稼働計画表

 

今回はサクラクラブです。

私どもの「稼働計画表」の提案を基に、マネジャー業務を進めている企業で、こんなお話がありました。

店長経験を何年間か経た人材が、そういった店長の上司となるマネジャー（営業部長）業務をすることになりました。しかし、こんな「経験をしなかった人材」が上司となったら、困るなあ～！？というお話しです。

 

では、どんな経験をしなかったから、店長の上司をするのに困るのか？

実は、それは、こんな経験です・・・

 

稼働計画表には、細かな計画とその結果を書き込むようにできています。

特にTEL集客期間中には、、一日ごとの本人通話件数と、来場確約数を計画立案し、その上店長は毎日その２つを、上司であるマネジャーに、この稼働計画ひょは報告するための報告書の機能も備わっていますができるように。しかし、困ったのはその後です。

 

どんどん計画と実績の差が広がって行くのを止められない店長がいます。

この差を埋めるのが店長の仕事なのですが、ある時この差がドンドン広がり続ける店長がいました。

しかし、この店長の上司であるマネジャーは、何のアクションも起こさないのか？起こしても店長に、この差が広がるのをとめさせることができないのか？理由は分からないのですが、とにかく店長の集客活動を援助できない。

実はこういった、仕事ができない店長やマネジャーはいるものです。

 

結局は、こういった人材は計画と実績の差を埋められない・・・というか、埋めようとしない？

つまり、集客活動をコントロールしない。稼働計画表自体の目的が、このコントロールにあるのに、コントロールをしないというわけです。

 

注意したり、叱責したりしても、部下の実績を計画通りに実施するように指導しない上司です。

もうマネジャーとして抜擢した意味も無いのですが、じつは結構多い例です。人によって事情が違うので、一概に述べられないのですが、とにかく部下の店長の集客活動をコントロールできないマネジャーは、営業計画を実行できないので、営業部にいてもらっては困る。マネジメントやコントロールのできないマネジャー人材は必要ないのです。

 

このコントロールしない理由を論じるより、解決には人事移動が先です。

次のマネジャーはちゃんとコントロールできる人材、計画と実績を一致させることができる人材を置くことです。

そうすれば、こんな問題は起こりません。

 

こういったトラブルの回避策は、店長時代にコントロールできる人材かどうか？

その人材の店長時代の活動を見ていれば分かるはずです。計画と実績に差が出始めた時、ちゃんと計画通りに修正できる店長です。そういった店長を店長の上司としてのマネジャーに抜擢する。

迷うことはありません。この「差を埋める」と言うことが、マネジャーに抜擢する唯一の判断基準です。