売上の無い社員は必要ない

 

「わが社は全員売上を作る社員です」と言うことを自社の売りにしているお店が有ります。

売上を作らない社員が一人もいない、と言うことが良いことだと思っているようです。こういったことが通用する組織は、50人程度までの組織です。

 

100人以上の社員がいる小売企業組織には、必ず本部が必要になります。

組織上人数が増えてくる段階で、どうしても売上を作るだけの人ばかりでは、烏合の衆に成りがち、組織効率がガクンと落ちてきます。その対応を考えているのです。

 

どういうことか説明しましょう。

例えば、販売社員ばかりの組織だと粗利益率をコントロールできません。大手の60％と比較して、5～10店舗程度の100人未満規模の企業ですと、明らかに45～50％前後と見劣りする例がほとんどです。これは業界川上に無理強いしているからも有りますが、それなりに工夫をしているのです。この粗利益担当責任者の商品部長さんがいる企業では、60％が当たり前となるのですが、担当者がいない企業との15％の大きな違いは、このコントロールする技術者によるのです。

 

つまり年間売上10億円程度の企業では、1億5千万円の粗利の違いとなって現れます。

これは大きな利益数字です。1億5千万円の荒利益は、販売社員なら3000万円プレイヤーの10名分の売上に匹敵します。本部担当者が一人いれば済むことが、10人もの優秀な販売社員が必要となってしまいます。

また採用担当者が一人いるといないとでも、大きな違いが生まれてしまいます。将来の販売社員構成が決まってしまうからです。3年後5年後には、平均個人売上高が大きく違ってしまいます。ジュエリーのペルソナ販売員、時計のペルソナ販売員を集めているかどうかが、祐に平均個人売上高の1000万円程度の大きな違いを生んでしまいます。

 

つまり、舶来時計店の素質ある人材は、”男性40歳”で個人年間平均売上3000万円が実現します。また高額ジュエリー店では”50歳女性”で、それが実現できます。ちゃんとTEL集客をコントロールできる店長がそろっている企業では、この人員講成をコントロールする採用人事部長としてのスペシャリスト人材が、３～５年後の個人平均売上を決め、ひいては年商規模を決めていることに気が付いて欲しいのです。

 

このような、本部のスペシャリスト人材である店長以上の中間管理職の存在が問題です。100人規模になるまでに超えなければならないのです。これが本部機能の「3階層5職能」の組織人材確保の課題です。これを無視すると、30億円以上の売上規模や、50人を超える組織にはなれないのです。もし一時的に可能になっても、また元の規模に戻ってしまうのは、こういった組織課題の解決が後回しになっているからです。

 

こういった考え方を社長一人が気が付いて手を打つのは難しいわけで、こういった戦略的課題をトップ起案する職位をスタッフと言います。日本国内では、役員会や戦略会議と言って、執行役員や社長秘書室が担当していることが多い職位ですが、5職能の内の一つです。

 

大手では無くても、今書いた荒利コントロールの商品部長や、ペルソナ採用を意識的にする採用担当の人事部長、戦略起案役員じゃ無くても、そういったことを考える人材が若くしても居れば5年後の将来は安心できる分けです。こういった人材を、スペシャリストとか本部要員と言っているだけです。

だから「ウチの会社は売上を上げない人材は必要ない」などと言って手を抜いていると、10億以上の売上の50人規模の企業では、本部人材の不在で起こる組織成長の踊り場である膠着現象を、2年も3年も放置しておくことになり、まったくの無駄です。

ムリ・ムダ・ムラの自分自身が疲弊する状態を、自分で作り出していることに早く気が付いて欲しいのです。